Autor: Sandra Regina da Luz Inácio
gócio são as diversas formatações que os empreendimentos adquirem ao utilizar a Internet como canal primário ou secundário de comercialização. Como uma lista completa de modelos de negócio poderia se tornar quilométrica, na medida em que qualquer serviço ou produto existente pode ser comercializado via Internet, sistematizamos todas essas alternativas em três grandes grupos:
1. COMERCIANTE: Modelos de negócios que envolvem a comercialização de serviços ou produtos tangíveis / digitais para pessoas físicas ou jurídicas. Pode ser um negócio totalmente baseado na Internet ou com reforço de uma loja tradicional.
a) Comércio Misto: Modelo de Negócio tradicional baseado em instalações físicas e que utiliza a rede como mais um canal de comercialização para os seus produtos. Exemplo: Livraria Saraiva.
b) Comércio virtual: Comercialização de produtos/serviços exclusivamente pela Internet Exemplo: submarino
c) Comércio virtual puro: Comercialização de produtos digitais ou serviços cuja entrega seja realizada pela própria Internet. É a forma mais pura de Comércio Eletrônico uma vez que todo o processo do negócio é realizado on-line. Empresas que vendem softwares de música ou cursos on-line. Exemplos: Symantec e weblinguas.
d) Mercantil: Empresas que vendem produtos ou serviços para outras empresas utilizando-se a Internet como canal de comercialização. Exemplo: quickpack
e) Mercantil direto: Modelo de negócio de empresas produtoras de mercadorias que se utilizam da web como canal direto de venda para o consumidor final, eliminando total ou parcialmente os intermediários. Exemplo: caloi
2. CORRETAGEM: Modelos de negócios dos chamados facilitadores de negócios na Internet. São sites que facilitam e estimulam a realização de transações, através da manutenção de um ambiente virtual, que coloca em contato e aproxima os fornecedores e os potenciais compradores.
a) Shopping Virtual: Site que reúne diversas lojas virtuais. Receita é obtida através de uma taxa mensal + comissão sobre as vendas realizadas ou pagamentos por anúncios. Exemplos: sebraecenter e shopfacil
b) Leilões on-line: Ambiente virtual que possibilita a oferta de mercadorias e a realização de lances até se chegar a melhor oferta disponível. A Receita é obtida através de taxas de cadastramento + comissão no caso de empresas (B2B) ou comissão sobre venda no caso de pessoas físicas (C2C). Possuem variantes como o Leilão reverso, onde os vendedores é que fazem os lances, e o menor preço ofertado leva o pedido.
Exemplos: superbid e mercadolivre
c) Portal Vertical: Possibilita a interação entre empresas do mesmo setor de negócio e incentiva a realização de transações através de negociação direta ou leilões.
Sendo que no Portal Vertical há as seguintes Variantes:
- Comunidades de Negócios, onde além das transações existem um grande fluxo de informação e orientação aos membros das comunidades, como boletins, diretórios de fornecedores. Classificados, ofertas de empregos, entre outros; Agregador de compras, que reúne os compradores para obter maior volume e melhor negociação nas compras. Exemplo: chemconnect
- Metamediários: Aproxima compradores e vendedores sendo que a receita é geralmente obtida através de comissões sobre as transações realizadas através do site. É o caso dos Corretores Financeiros que facilitam a realização de investimentos por parte da pessoa física, disponibilizando acesso a um ou mais fornecedores de serviços financeiros como compra de ações, seguros, investimentos, ou os sites que dão prêmios aos consumidores para incentivar a compra em sites parceiros. Exemplos: investshop e dotz
3. PUBLICIDADE: Modelos de negócios que utilizam o conceito das emissoras de TV e Radio, o chamado “Broadcasting”. Oferecem produtos e serviços, gratuitamente, como informação ou entretenimento, geram um grande volume de tráfego e obtém receita através de anunciantes que desejam atingir esse público.
a) Portais genéricos: São os grandes portais de acesso a Internet. Embora a maioria dos portais já não utilize a gratuidade em sua forma pura e cobra pelo acesso, ainda existem grandes portais gratuitos. Exemplo: hpg
b) Portais especializados: Sites especializados em determinado público ou segmento de mercado. Geram menos volume de tráfego que os portais genéricos mas com um perfil de público mais concentrado, o que é valorizado pelos anunciantes. Exemplo: maisde50
c) Gratuidade: Sites oferecem algum serviço/produto gratuitamente para gerar volume de tráfego. É o caso típico dos mecanismos de busca e serviços de correio eletrônico. Exemplos: Yahoo e hotmail.
Formas de se Medir os Negócios pela Internet (e-business)
As empresas utilizam seu modelo de renda para descrever como pretendem gerar renda. As estruturas dos Modelos de negócios varia de acordo com o método utilizado pelas empresas para gerar renda. Alguns Modelos de renda são:
a) Taxas de transação. Quando uma empresa recebe comissão sobre o volume de transações efetuadas. Por exemplo o que se paga na compra ou venda de uma casa é chamado de “taxa de transação”. Quanto mais Vale o imóvel, maior é a taxa de transação.
b) Taxa de Assinatura. Quando Clientes pagam um valor fixo, geralmente mensal, para obter determinados Serviços. Um exemplo seria a taxa de acesso à UOL.
c) Taxas de Divulgação. Quando empresas cobram de outras para exibir propagandas em seus sites.
d) Taxas de Afiliação. Quando empresas recebem comissão para indicar clientes a outros sites.
e) Vendas. Quando empresas geram renda pela venda de produtos e serviços em seus sites. Um exemplo é a venda de mercadorias pela Wal-mart.com Outros Modelos. Quando empresas cobram taxas sobre a utilização de jogos o sobre a transmissão de competições esportivas em tempo Real.
O importante será:
a) Relacionamentos – As soluções mais importantes de e-business o ajudam a melhorar suas relações com clientes, fornecedores e funcionários.
b) Tamanho – Muitas grandes empresas são vencedoras na web. Muitas pequenas empresas vencem em nichos específicos. Mas estar no meio é difícil, a menos que você tenha uma visão ou flexibilidades extraordinárias. A empresa com 500 funcionários geralmente têm mais dificuldades para compreender o e-business do que a empresa com 50 funcionários.
c) Velocidade – Obter uma solução rápida é mais importante do que encontrar a solução perfeita. O segredo é obter uma solução que funcione. As tecnologias da Internet utilizadas no e-business permitem que você organize tudo rapidamente à medida que prossegue.
d) Integração – A solução ideal de e-business funciona para toda a empresa, e não simplesmente para um departamento. Entretanto, é muito difícil manter a velocidade enquanto se passa por uma integração em toda a empresa. Se necessário, prefira a velocidade em lugar da integração.
e) Parceiros – Quando optar por soluções de e-business, você desejará parceiros confiáveis para seu negócio. A terceirização é uma ótima idéia, mas a empresa de terceirização estará no escritório de seu CEO na manhã seguinte em que seu servidor web travar na noite anterior?
f) Tempo de operação – Ninguém se importa quão bom seu sistema seria se ele estivesse em operação. A palavra-chave é “alta disponibilidade”.
g) Privacidade – Você deve assegurar-se da privacidade de informações de seus clientes, fornecedores e funcionários, e mantê-la. Esta é uma questão de caráter administrativo e de práticas técnicas.
h) Segurança – Você deve certificar-se de que as pessoas sejam quem elas dizem ser. Então, é preciso ter certeza de que elas possam acessar facilmente tudo do que necessitam, mas somente aquilo que eles precisam saber. As tecnologias-chave oferecem uma forte autenticação e serviços de diretório.
i) Flexibilidade – Ouça atentamente seus clientes e fornecedores de forma que você possa estar preparado para as mudanças que virão.
j) Treinamento – Você não pode simplesmente dizer aos funcionários para que abram um browser e trabalhem. Esteja preparado para treinar e para ter alguns dissabores. A
produtividade poderá cair antes de aumentar. Onde seu esforço atinge os resultados financeiros – você não pode realizar tudo imediatamente, então priorize as decisões de
investimentos em e-business tendo como base os resultados financeiros.
Os gestores precisam compreender como ponto de partida, que a TI são mais do que
apenas computadores. Hoje ela deve ser concebida de maneira ampla, para abranger as Informações que a empresa cria e utiliza, assim como uma vasta gama de Tecnologias convergentes e vinculadas que as processam. Assim, o conceito envolve, além de computadores, equipamentos de reconhecimento de dados, Tecnologia de comunicações, automação de fábricas e outras modalidades de hardware e serviços.
A revolução da Informação está afetando a competição de três maneiras vitais:
• Muda a estrutura setorial e, assim, altera as regras da competição.
• Gera vantagem competitiva ao proporcionar às empresas novos modos de superar o
desempenho dos rivais.
• Dissemina negócios inteiramente novos, em geral a partir das atuais operações da
empresa.
Através de uma análise cuidadosa, os gestores terão condições de identificar as
atividades de valor que provavelmente serão as mais afetadas em termos de custo e
diferenciação. É evidente que as atividades que representam uma grande proporção de custo ou que são de importância crítica para a diferenciação merecem maior atenção, sobretudo se apresentarem um componente significativo de processamento de Informações.
Também são críticas as atividades que apresentem ligações importantes com outras, dentro ou fora da empresa. Os executivos devem analisá-las, na busca de alternativas, para que a TI seja capaz de criar Vantagens Competitivas.
Poder para o Cliente
As comunidades virtuais têm o grande poder de reordenar o relacionamento entre as
empresas e seus clientes. Isso se dá porque elas usam redes como a Internet para habilitar usuários a controlar seu próprio valor como compradores potenciais de produtos e serviços.
Cinco elementos de definição do modelo comercial de comunidade virtual combinam-se
para gerar essa poderosa proposta de valor:
1. Foco diferenciado - As comunidades virtuais são identificadas por um foco específico, para ajudar membros em potencial a rapidamente entender que tipo de recursos poderão encontrar ali e ajudar os organizadores da comunidade a determinar o espectro completo de recursos necessários para atender às necessidades dos membros. Por exemplo, o foco pode ser uma área geográfica (como Atlanta ou Paris), um assunto específico (esportes ou política internacional), uma área vertical de atuação (escritórios de advocacia ou fabricantes de material para encanamentos) ou uma habilidade funcional (pesquisa de mercado ou gerência de compras).
2. Capacidade de integrar conteúdo e comunicação - As comunidades virtuais oferecem um amplo espectro de conteúdo publicado (inclusive, quando necessário, anúncios e dados do fornecedor) coerente com o foco da comunidade e integram esse conteúdo com um rico ambiente de comunicação. A capacidade de comunicação – através de quadros de aviso nos quais membros podem “afixar” mensagens acessíveis a todos, áreas de conversação (chat) onde são mantidas “conversas” escritas em tempo real, e correio eletrônico – permite aos membros maximizar o valor desse conteúdo, habilitando-os a esclarecer seu entendimento pela comunicação com o editor e avaliar a credibilidade das informações comunicando-se uns com os outros.
3. Avaliação do conteúdo gerado pelos membros - Além do conteúdo publicado, as comunidades virtuais fornecem ambientes para a geração e disseminação de conteúdo gerado pelos membros. Esse é talvez o elemento que confere maior poder a uma comunidade virtual. Ele dá aos membros a capacidade de comparar e somar experiências, o que, por sua vez, cria um espectro maior de informações e uma perspectiva independente de fornecedores e anunciantes em relação aos recursos que são importantes para esses membros.
4. Acesso a editores e fornecedores concorrentes - As CV são agentes organizadores para seus membros. Como tal, buscarão agregar o mais amplo espectro de recursos de alta qualidade, incluindo editores e fornecedores concorrentes, e também procurarão maximizar a informação e opiniões sobre produtos disponíveis, par que seus membros, mais bem informados, possam tomar decisões acertadas, em termos financeiros, sobre os recursos desejados.
5. Orientação comercial - As comunidades virtuais serão cada vez mais organizadas como entidades comerciais, com o objetivo de conseguir um retorno financeiro atraente, fornecendo aos membros recursos valiosos e ambientes através dos quais poderão aumentar seu próprio poder. É precisamente esse incentivo ao lucro que moldará a evolução das comunidades virtuais como veículos para aumentar o poder de seus integrantes. Os membros valorizarão esse poder e recompensarão regiamente os organizadores das comunidades que lhes concederem maior poder, abandonando aqueles que não se comprometerem totalmente com essa proposta de valor. Ao proporcionar um ganho líquido aos seus membros, os organizadores obterão um ganho substancial para si próprio.
Lucro para o Fornecedor
As comunidades virtuais ajudam os fornecedores a expandir seus mercados em dois níveis:
1. Através de capacidades exclusivas do modelo comercial de comunidade virtual e de capacidades disponíveis de maneira mais geral em ambientes baseados em rede. Entre os elementos específicos de comunidades virtuais que dão suporte à expansão dos mercados dos fornecedores, destacam-se os seguintes:
• Custos de pesquisa reduzidos – Fornecedores e clientes podem encontrar-se mais facilmente, porque as comunidades virtuais fornecem um ambiente para agregar participantes relevantes e informações sobre esses participantes.
• Aumento da propensão a comprar – Os clientes sentem menos riscos e mais empolgação. Agregando uma grande quantidade de dados e opções para seus membros, os organizadores de comunidades ajudam a reduzir a sensação de risco da compra.
2. Fornecendo um ambiente de encontros em que os membros interagem uns com os outros e com os fornecedores, é mais fácil gerar empolgação por novidades.
• Maior capacidade de definir o alvo – As comunidades virtuais acumularão perfis detalhados dos membros e seus históricos de transação não apenas com um único, mas com vários fornecedores, para toda uma categoria de produtos. Como será visto mais adiante neste livro, é provável que a propriedade de tais perfis passe, com o tempo, para os próprios membros, e os perfis sejam acessados por fornecedores apenas nos termos estabelecidos pelos membros individualmente. No entanto, assistidos pelo organizador da comunidade, os membros terão incentivos significativos para permitir a fornecedores selecionados o acesso a suas informações.
Os fornecedores poderiam, então, acessar os dados de clientes com alto potencial numa determinada categoria de produto em geral, e não apenas os de seus clientes atuais. As comunidades virtuais também geram informações sobre preferências demonstradas, indicando que um cliente em potencial, muito atrativo, pode estar a ponto de fazer uma nova compra (por exemplo, um membro de uma comunidade centrada em turismo começando a acessar dados sobre a Itália). O acesso a esse tipo de informação, nos termos definidos pelos membros individualmente, possibilitaria aos fornecedores abordar clientes em potencial no momento apropriado.
• Maior capacidade para personalizar e agregar valor a produtos e serviços existentes – O acesso a históricos integrados de transações e a possibilidade de interação com clientes atuais e em potencial aumentam a compreensão, por parte do fornecedor, das necessidades individuais dos compradores. Usando agressivamente essas informações para adaptar e criar “pacotes” de produtos e serviços, os fornecedores podem, ao mesmo tempo, expandir a base de clientes potenciais e gerar mais receita a partir de cada cliente.Além desses elementos específicos de comunidades virtuais, os fornecedores podem também obter benefícios de elementos mais amplamente aplicáveis aos ambientes em rede, estes incluem os seguintes:
• Menor investimento de capital em “tijolos e cimento” – Muitos fornecedores não terão de construir filiais ou pontos de venda caros para atingir e vender a clientes-alvo em um ambiente on-line. Por exemplo, calculamos que um banco de varejo operando exclusivamente na rede poderia atingir reduções de custos de 30% a 40% em comparação com agências bancárias tradicionais.
• Maior alcance geográfico – Os fornecedores poderão alcançar maiores segmentos de clientes, sem restrições geográficas.
• Potencial de desintermediação – Levando-se em conta ambos os fatores – a menor necessidade de “tijolos e cimento” e a maior capacidade de se obter informação sobre usuários finais diretamente on-line - produtores e empresas de serviços estarão em posição melhor para lidar direto com os consumidores, sem os tradicionais intermediários (varejistas, atacadistas, distribuidores e representantes).
Juntos, esses pontos representam considerável vantagem para os fornecedores. Mas as comunidades virtuais não são apenas uma oportunidade de negócios isolada, que a gerência pode escolher aproveitar ou ignorar. Pela mudança no equilíbrio do poder, que passará do fornecedor para o cliente, as comunidades virtuais irão alterar de forma irreversível a maneira pela qual as grandes empresas são gerenciadas.
As comunidades virtuais, provavelmente, mudarão a maneira pela qual as empresas gerenciam funções específicas, particularmente aquelas que operem na linha de frente com o cliente, como marketing e vendas. Essas comunidades possibilitarão redesenhar as estruturas existentes, pela redefinição das fontes de vantagem competitiva (por exemplo, minando a importância da escala). As comunidades virtuais apresentarão às empresas novas formas de organização em torno de processos-chave ou áreas de competência. E irão acelerar o movimento rumo à terceirização e a redes de “empresas expandidas”, aumentando, ao mesmo tempo, sua eficácia.
O e-commerce é estrategicamente interessante porque é uma daquelas raras entidades que transcendem todas as suas opções na criação da vantagem. O e-commerce é um conceito tão rico que pode ser usado para criar qualquer uma das classes de vantagem (custo, foco, execução, diferenciação ou manobra) nas dimensões do tempo (sustentável ou temporária). Essa é uma ocorrência rara.
Uma das principais maneiras de criar vantagem é por meio da excelência na execução ou superioridade no processo. O processo incorpora a experiência inteira do cliente do produto/serviço. Alguns estrategistas, portanto, argumentam que o foco principal da estratégia deverá ser a alimentação dos processos da empresa que oferecem valor e satisfação aos clientes. A lógica da competição deve concentrar-se em como competir – por exemplo, a melhoria contínua do processo.
A abordagem mais eficaz depende não apenas do potencial tecnológico para apoiar as necessidades estratégicas da organização, mas também das habilidades e capacitações da organização em explorar tecnologias com sucesso. Cada empresa tem capacitações diferentes para lidar com uma nova tecnologia.
Devido à sua complexidade e importância, o processo oferece uma oportunidade rica para alguém se distinguir com seus clientes.
Os processos possuem muitos atributos importantes, que podem ser explorados para satisfazer os clientes e distanciar-se dos concorrentes. Os processos podem ser julgados pelas seguintes características:
a) velocidade - qualidade - personalização
b) coerência - aprendizado - acuidade
c) processamento de exceção - custos - satisfação do cliente
d) agilidade - medição - escalabilidade
e) inovação - vantagem - falta de atrito
f) precisão - produtividade - colaboração
g) simplicidade - funcionalidade - início/término com cliente
A competição em um setor é uma função da interação dinâmica de cinco forças e elas são as seguintes:
1. Poder do Fornecedor. O poder dos fornecedores do setor para controlar preços, qualidade e as condições gerais de compra.
2. Poder do Comprador. O poder dos clientes de um setor em utilizar sua posição para
influenciar o preço, a qualidade e as condições de gerais da compra.
3. Ameaça de entrada. A facilidade de entrada de novos produtos.
4. Produtos Substitutos. A disponibilidade e a atratividade de produtos substitutos.
5. Rivalidade de concorrentes existentes. A intensidade da competição entre os jogadores titulares.
Os benefícios das comunidades virtuais revertem tanto para o cliente como para o fornecedor. Os benefícios para os clientes vêm da própria característica que define uma comunidade virtual. Os benefícios para os fornecedores relacionam-se às novas oportunidades de expansão dos respectivos mercados.
http://www.artigonal.com/administracao-artigos/negocios-pela-internet-dicas-para-voce-iniciar-seu-negocio-561015.html
Perfil do Autor
•PhD em Administração de Empresas pela Flórida Christian University (EUA)
•PhD em Psicologia Clínica pela Flórida Christian University (EUA)
•Psicanalista e Diretora de Assessoria Geral da Sociedade de Psicanálise Transcendental.
•Mestre em Administração de Empresas, Especialista em Estratégias de Marketing em Turismo e Hotelaria, MBA em Gestão de Pessoas e Especialista em Informática Gerencial.
•Psicanalista voluntária na Casa de Apoio à Criança Carente com Câncer e na Universidade da Terceira Idade.
•Professora da FGV do Rio de Janeiro e de mais 03 universidades.
•Empresária no ramo moveleiro
•Responsável e Membro do Conselho Editorial da Revista Empresa Familiar.
•Coordenadora do grupo de Excelência de Empresa Familiar do Conselho Regional de Administração de São Paulo - CRA.
•Diretora da DS Consultoria S/S Ltda, especializada em Empresas Familiares.
•Conciliadora, Mediadora e Árbitra Empresarial.
•Membro do Conselho Editorial e responsável pela Revista Empresa Familiar.
•Autora do livro O Perfil do Empreendedor e co-autora do livro Empresa Familiar: Conflitos e Soluções, juntamente com Domingos Ricca, Roberto Gonzalez e José Bernardo Enéas Oliveira.
•Vários artigos publicados na área de Administração e Psicanálise em revistas especializadas.
Postagens
